In molti oggi sono soliti associare l’open innovation con le startup, e sempre più si sente di nuovi acceleratori o incubatori “installati” nelle grandi multinazionali. Un recente articolo su Forbes fa il punto sullo stato dell’arte al riguardo: una lettura che ritengo utile soprattutto per gli “innovatori”. Questo articolo ci dà l’opportunità di illustrare la nostra opinione su come utilizzare acceleratori e startup nel contesto dell’open innovation: in generale l’armamentario di incubatori e acceleratori rappresenta solo un piccolo step del processo innovativo aperto.

In sintesi, la tesi è la seguente: se gli acceleratori sono utilizzati per reputation building/public relations (costruzione della reputazione e pubbliche relazioni) allora non possono che essere uno svantaggio per l’innovazione. In generale molti acceleratori o laboratori (o hub) per l’innovazione all’interno delle grandi aziende possono certamente aiutare il brand (marchio) e l’immagine, nonché aiutare ad attrarre nuovi talenti che contribuirebbero così a creare una cultura più radicata e orientata all’innovazione. Ma se si fa questo, con uno scopo di company image (immagine della compagnia) e PR, l’esercizio potrebbe essere controproducente per l’innovazione e per la cultura dell’innovazione.

Il processo innovativo parte dall’idea fino alla sua realizzazione e poi commercializzazione. In questo processo spesso ci si limita all’idea o sull’uso che se ne può fare: per questo motivo a volte le startup selezionate per gli acceleratori, o le idee elaborate nei laboratori, sono fini a se stesse e vengono utilizzate solo per raccontare una bella storia. Se il fine ultimo è appunto fare “pubbliche relazioni”, il messaggio che si dà ai propri dipendenti è che l’innovazione si riduce al solo prodotto o servizio che la startup propone. Quindi la visione risulta distorta e contribuisce a far crescere una cultura altrettanto distorta nell’organizzazione che la utilizza.

Questi sono a nostro avviso i due punti (o consigli) chiave: non utilizzare questa pratica per scopi di marketing o PR; fare attenzione alla cultura dell’innovazione che si vuole creare nella propria azienda. Oggigiorno, infatti, in Italia ma non solo, sembra quasi che l’open innovation sia esclusivamente definita dagli esercizi menzionati in Forbes: dall’attrarre startup, dall’investire in esse, dall’accelerarle o incubarle, e se va bene dall’acquisirle. Ora nessuno dice che questo sia sbagliato, ma il percorso risulta disarticolato e inficiato da carenza di trasparenza, interna ed esterna: non si saprà mai con quale fine le aziende attivino queste iniziative e spesso non si capisce propriamente quale sia la conclusione del percorso. Ovvero, come le grandi aziende scaricano a terra questo potenziale innovativo? Una volta che le aziende investono o acquisiscono una startup, cosa succede?

Come viene integrata la nuova tecnologia nei processi o nel portafoglio tecnologico (e IP)? E quando sentiamo parlare di acceleratori di idee, o hub dell’innovazione, quante delle idee maturate in questi laboratori vedono effettivamente la luce?

Ciò peraltro può avere effetti collaterali sull’efficacia delle risorse e delle politiche pubbliche per l’innovazione. La letteratura e la nostra esperienza ci dicono, ad esempio, che solitamente il successo di una campagna di crowdsourcing (sviluppo collettivo di un progetto da parte di numerose persone esterne all’entità che ha ideato il progetto stesso) si aggira intorno al 2-5%, ovvero solo dalle 2 alle 5 idee su 100 vengono selezionate per approfondimenti, o per essere effettivamente inserite in un nuovo prodotto/processo. E di queste 2-5, non sapremo mai quante effettivamente raggiungono il mercato, ovvero quante e quali sono state adottate per lanciare un nuovo prodotto o per creare un nuovo modello di business o di servizio.

Un appropriato rilevamento dell’innovazione potrebbe altresì validare o smentire le notizie che si leggono riguardo gli acceleratori, gli hub e i laboratori per l’innovazione. Perché, alla fine, quale sia il vero impatto sul business e sugli ecosistemi territoriali risulta difficile quantificarlo, e soprattutto quale sia la vera innovazione risulta altrettanto “opaco”.

Il secondo punto chiave, inerente l’impatto di questi esercizi sulla cultura aziendale, ci dice che essi possono influenzare e distorcere l’idea di innovazione se si inizia con il piede sbagliato. Non si crea una cultura dell’innovazione attraverso l’apertura di un acceleratore o di un laboratorio, ma certamente questi possono rappresentare un complemento per la famosa cross-contaminazione, oltre che per sfruttare competenze esterne all’azienda. La cultura aziendale è una cosa che evolve gradualmente e va sviluppata secondo un percorso strategico che le permetta di diffondersi e radicarsi nel miglior modo possibile. Bisogna dare spazio alle idee, alla possibilità di svilupparle, di trasformarle in prodotti, e lanciarle sul mercato.

Ma ciò non basta, in tutto questo deve esserci anche necessariamente un supporto della dirigenza, lo sviluppo di nuovi modelli di ruolo, che devono rendere possibile anche la cultura del “fail fast”, ovvero sbagliare e capire subito come rimediare, comprendere subito e velocemente ciò che vale e ciò che non ha valore, e continuare per il percorso giusto. Non è solo la collaborazione, o l’accelerazione con le startup, che contribuirà a far nascere e crescere la cultura aziendale, ma sarà tutto un insieme di altri fattori che influenzeranno il comportamento dei dipendenti e la loro passione per l’innovazione.

Il punto pertanto è: open innovation non significa solo startup e tantomeno esercizi di accelerazione di esse; così come non significa semplicemente aprire un laboratorio di idee o lanciare un mercato dell’innovazione. Open innovation è molto di più. È un nuovo modo di approcciare l’innovazione, di cosa significhi collaborare, fino al paradigma della co-creazione con le filiere di fornitura, di distribuzione e con il proprio competitor. Perciò è bene approcciare il nuovo paradigma a piccoli passi, con nuovi esercizi, ma nel contempo instaurando un processo di trasformazione interno (e culturale), che sappiamo essere non facile. Tutto deve crescere con un aumento di livello coerente di ogni componente organizzativo-gestionale. In definitiva fare open innovation significa esplorare ed espandere i confini aziendali: un percorso a n-dimensioni, che richiede molta attenzione nel decidere quali, come e quando approcciarle e soprattutto come calare e radicare efficacemente le curve di esperienza nel proprio contesto aziendale, cominciando dalla cultura che è il vero fattore abilitante lo sviluppo degli “artefatti”.