Le grandi crisi non arrivano mai al momento giusto: si stava faticosamente uscendo da un periodo difficile, si era impegnati in mille attività sfidanti, si aveva da fare cose diverse dal prepararsi.

Nelle grandi crisi – siano esse politiche, economiche, catastrofi naturali, attacchi terroristici o di salute pubblica come quella che stiamo vivendo – c’è sempre un primo momento in cui imprevedibilità e inesperienza possono far compiere dei passi falsi, ma sono del tutto evitabili le crisi secondarie generate da risposte disorganiche e confuse.

Mentre non esiste una curva di esperienza istantanea per un nuovo focolaio di malattia infettiva e si possono compiere potenziali mosse inadeguate, man mano che gli aspetti tecnici della risposta sono focalizzati, gli esperti sono ingaggiati e si accumulano quantità crescenti di dati e informazioni per orientare le decisioni, misure e risorse vengono dispiegate con efficacia crescente secondo un percorso sempre più chiaro verso l’uscita dalla crisi.

In sostanza a due mesi dall’insorgere della crisi in Cina e dopo quasi tre settimane dall’individuazione del paziente 1 di Codogno – la buona notizia è che è uscito dalla terapia intensiva – si sa che cosa si deve fare ed è arrivato il momento del come farlo su larga scala.

I provvedimenti disposti dal Decreto emanato dal Governo l’8 marzo e la loro successiva estensione a tutto il territorio italiano intervengono infatti in modo molto incisivo su criteri di isolamento sociale e territoriale, sulla mobilità delle persone e sulle modalità di gestione delle strutture ospedaliere.

Il problema ora è prevalentemente un problema di natura logistico-organizzativa, ed è più impegnativo – interessando molti più individui, organizzazioni, territori e comunità. I malati devono ricevere cure, le famiglie colpite meritano conforto, le comunità vanno informate e facilitate nel cambiamento di stili di vita e coloro che stanno bene devono continuare a impegnarsi nelle attività lavorative.

Questa necessità di continuità, nonostante i rischi e le incertezze, ricade in primis sulle spalle di coloro che hanno responsabilità apicali nelle Istituzioni e sulla leadership di imprese e organizzazioni pubbliche e private che ora devono affrontare le dimensioni umane della crisi e delle reazioni a provvedimenti restrittivi, anche di alcune delle nostre libertà fondamentali.

Questa è una situazione in cui vengono messe alla prova le intenzioni dichiarate nel 2019 dalla Business Roundtable, che ridefinisce lo scopo delle aziende in termini di creazione di valore non soltanto per i loro azionisti, ma anche per i dipendenti, per i fornitori, per i clienti e per le comunità e i luoghi in cui operano (stakeholders, portatori di interesse).

Sui mercati finanziari, dentro una crisi che questa volta parte dall’economia reale per investire quella della sua rappresentazione finanziaria, si stanno creando le condizioni di una tempesta perfetta che manderà sull’ottovolante le borse di tutto il mondo per qualche mese. Ci saranno condizioni generali che riguardano tutti i settori e che esulano dal controllo della singola azienda.

Poiché si tratta di una situazione globale è probabile che il prezzo delle azioni a breve termine sia determinato dalle condizioni generali di mercato e non da fattori idiosincratici (legati allo specifico business), a meno di prodotti o servizi che non siano direttamente correlati ai fabbisogni di risposta alla crisi. In questo contesto la ridotta possibilità di azione e controllo delle leve gestionali da parte delle imprese può liberare energie che concretizzino il ruolo delle imprese nei confronti di tutti gli stakeholders.

Le imprese lungimiranti dovrebbero vedere questo contesto come un’opportunità di investimento, in particolare in asset intangibili e capitale sociale. Le decine di miliardi di cui il mondo ha bisogno per rispondere al Coronavirus non sono nulla in confronto ai trilioni cancellati dalle borse la scorsa settimana. Clienti e dipendenti si aspettano sempre più che le aziende svolgano un ruolo decisivo nel supportare la creazione di beni pubblici globali, guardando oltre gli interessi dei soli azionisti.

Quale migliore occasione per dimostrare lealtà, equità, solidarietà, compassione e impegno nei confronti di collaboratori e clienti? E quale il contesto più opportuno per occuparsi di ridefinire le relazioni di filiera con approcci collaborativi verso i propri fornitori, a partire dalle imprese capofila? Quale tempo migliore per costruire relazioni di “buon vicinato” con le comunità di riferimento?

Intere regioni o un’intera nazione che per contenere la crisi chiude le scuole e la generalità di luoghi di socializzazione, isola territori e comunità, genera conseguenze emotive e comportamentali per famiglie e lavoratori, non solo difficoltà logistiche, economiche e finanziarie.

Aiutare a mitigare i rischi di avvitamento della crisi, internamente con i dipendenti ed esternamente con clienti e partner, con iniziative di supporto aziendale diretto o di accesso a risorse e strumenti con cui persone, comunità e imprese possono aiutarsi a vicenda, crea relazioni durature che possono evitare la rottura di sistemi socio-produttivi e la loro resilienza a lungo termine.

In questo contesto i cosiddetti social skills sono importanti almeno quanto le capacità finanziarie e tecniche. In particolare appoggiarsi a tre pilastri fondamentali, quali: ancoraggio ai valori, visione pragmatica e, soprattutto, fiducia può attivare maggiore resilienza organizzativa e alimentare quella finanziaria e tecnica.

La riaffermazione di valori e principi fondamentali crea certezze che facilitano azioni più efficaci in materia di strategia e tattica. Supportare in tutta l'azienda le persone che prendono decisioni usando questi principi, anche se ci possono essere conseguenze finanziarie a breve termine, mobilita e crea tensioni positive in un contesto in cui è facile ripiegarsi su se stessi.

La tendenza a giocare “in difesa” durante una crisi è comprensibile, ma c'è anche l'opportunità di essere aspirazionali e visionari. Ricerche mostrano che in tempi di crisi circa il 50% delle persone sono “pensatori pessimisti”. In una crisi opereranno contribuendo con energia negativa e comunicando scenari da worst case. Valutazioni e visioni realistiche di ciò che è più probabile che accada possono contribuire a ridefinire i processi cognitivi individuali e collettivi. Comunicando e riposizionando scenari verosimili e meno pessimisti nelle mappe mentali dei collaboratori può contribuire a riorientare i team aziendali portando l’emotività e l’ingaggio in territori più positivi.

Infine la fiducia. È il fattore alla base della leadership collaborativa. Oltre ai tamponi bisognerebbe fare dei test di fiducia per avere il polso della situazione. Battute a parte, ci si dovrebbe chiedere come si può essere pienamente affidabili nei confronti degli stakeholders. Anche iniziando da “piccole cose” che possono generare “grandi” cose.

La fiducia si costruisce attraverso il dialogo e le azioni, non con proclami e intenzioni, coinvolgendo le persone interessate per definire in termini tangibili cosa significa fiducia in queste circostanze.

Le lezioni che apprenderemo e le buone pratiche che adotteremo “ai tempi della crisi” renderanno le nostre organizzazioni più sane e meglio preparate per le turbolenze future.