Il 2014 è stato un anno record per gli investimenti stranieri in Europa con un aumento a due cifre in termini del loro valore. Anche in Italia, dopo 7 anni di recessione, il fenomeno dello shopping a sconto ha visto cambiare di proprietà brand consolidati, con numeri importanti, pur restando il nostro Paese all’ultimo posto in Europa occidentale nelle preferenze degli investitori. Eppure il made in Italy sta esercitando sempre più appeal nei mercati internazionali, e non solo nei settori del lusso.

La ridotta attrattività degli investimenti per le nostre Piccole e Medie Imprese è una problematica riconducibile e diversi fattori e non è imputabile solo al nanismo delle imprese o all’inefficienza del sistema amministrativo-istituzionale. Se è vero che le PMI italiane sono più piccole (fatto 100 l’indice dimensionale medio in Europa, le aziende italiane si fermano a 60), la proprietà familiare non fa differenza: le imprese familiari sono circa l’85% del totale in Italia, dato simile a quello riscontrabile in Francia, Germania e Francia.

Diverso è invece il dato relativo al tipo di gestione: in Italia sono 2 su 3 quelle gestite direttamente dalla famiglia, dato doppio e spesso triplo rispetto a quello delle cugine d’oltralpe. Ma non è nemmeno in questi numeri la vera chiave di volta per comprendere come rilanciare investimenti e crescita del Paese. I nostri imprenditori, le nostre PMI devono reinventarsi ogni giorno, nella quotidianità, per rispondere alle sfide e alle incertezze di un contesto competitivo in cui minacce e opportunità emergono e svaniscono in tempi sempre più brevi, in mercati sempre più interconnessi. È quindi l’aumento della complessità degli ambienti di riferimento dell’impresa che richiede di rimodellare i sistemi di governo e di gestione.

Quando l’azienda – persone, risorse tecniche e finanziarie – è governata secondo specifici ruoli e responsabilità, nonché secondo modalità operative e di comunicazione prestabilite e standardizzate per il conseguimento di uno scopo condiviso, si semplificano le interrelazioni e si aumenta l’efficienza nell’utilizzo di risorse scarse. Negli anni ‘50-‘60 del secolo scorso, molti hanno sostenuto che l’impresa moderna è diventata una forma efficace e dominante di organizzazione dei fattori produttivi in conseguenza della diminuzione dei costi (interni) per la produzione di massa (economie di scala), insieme al declino dei costi esterni di trasporto e di energia. In tale prospettiva storicamente contingente è comprensibile come una particolare forma organizzativa, l’impresa gerarchica e integrata verticalmente, si sia diffusa in virtù di bassi costi tecnologicamente determinati e si sia affermata rispetto ad altre forme.

Ma alla luce degli straordinari sviluppi verificatisi nella transizione alle economie post industriali basate sulla conoscenza e sulle tecnologie dell’informazione (knowledge economy), i costi di progettazione, di comunicazione e logistici sono in rapido declino e le piattaforme produttive modulari, ovvero disaggregabili, stanno diventando sempre più diffuse per molti prodotti e processi. Questi trend tecnologici, in gran parte esogeni all’impresa, stanno abilitando modelli di business aperti alla collaborazione, praticabili attraverso una più ampia gamma di attività di innovazione e co-sviluppo che non erano possibili prima dell’arrivo di tecnologie come personal computer e Internet.

Stiamo assistendo alla diffusione dell’impresa, anche micro, dai confini organizzativi a geometria variabile, permeabili e aperti a forme di collaborazione e relazioni virtuali con altre imprese, in cui l’innovazione collaborativa cresce di importanza relativamente all’innovazione generata internamente alle aziende. La normalità italiana ha sempre visto nascere nuove imprese, come quelle artigiane che crescevano di scala o dall’imprenditorialità di persone di buona professionalità e specializzazione che, a un certo punto, si staccavano dall’azienda (oggi si parlerebbe di spin off), comunque con il sostegno di credito bancario e non di capitale di investimento. Scarse o inesistenti le relazioni con le università anche a causa di un sistema che non incentivava i ricercatori a ingaggiarsi in attività di impresa.

In Italia ci sono migliaia di PMI, stimabili in 35-40.000 imprese, dotate di tecnologia e know-how esclusivi che stanno reagendo alla crisi e che avrebbero gli asset per rilanciarsi. Molte, tuttavia, sono destinate a rimanere intrappolate nella morsa della crisi, per carenza di accesso al credito o per problemi di assetto proprietario e governance, o ancora a causa dell’inadeguatezza del modello di management e di competenze manageriali. Per un Paese come il nostro, fucina di prodotti di qualità ed eccellenza nel food, nella meccanica, nella moda e nell’arredamento, si aprirebbero opportunità enormi di sviluppo sui mercati internazionali se solo ci si dotasse delle necessarie competenze per sfruttare la ricchezza di conoscenze e di diversità diffuse, oggi raggiungibili e collegabili in rete con costi marginali o addirittura nulli.

Molte PMI non hanno mai fatto emergere nei propri stati patrimoniali il loro saper fare incorporato nei prodotti, nei processi e nelle piattaforme logistico-produttive e distributive. Non emerge il valore del know-how, di attivi immateriali che sono il segreto del loro successo, spesso a motivo della prassi di spesare a conto economico quelli che invece sono veri e propri investimenti strategici in ricerca e sviluppo. I dati mostrano valori sorprendentemente elevati per chi riesce a valorizzare l’innovazione e il know-how.

Per questo servirebbero politiche pubbliche che aiutino davvero le imprese nella valorizzazione dell’innovazione come accade in altri Paesi europei. In attesa che queste politiche dispieghino i loro effetti, sarebbero però necessarie misure che mitighino il profilo di rischio delle imprese, e non soltanto per le banche, nonché un cambio di approccio da parte dei fondi di investimento (private equity): la logica speculativa a 3 o 5 anni dovrebbe lasciare il posto a un’attività di affiancamento dell’azienda per iniettare competenze manageriali e accompagnarne lo sviluppo. Ma politiche pubbliche strutturali dovrebbero parallelamente promuovere e facilitare la diffusione di nuovi approcci all’innovazione: le imprese hanno da tempo compreso che oltre alle idee generate e sviluppate internamente è possibile utilizzare idee generate all’esterno per costruire e sostenere nuovi percorsi di sviluppo.

Questo approccio, definito nel 2003 dal professor Henry Chesbrough come Open Innovation, si fonda sul riconoscimento che molte idee valide vengono “realizzate” all’esterno delle aziende, e che queste possono nondimeno trarne vantaggio. Per un sistema economico, sia esso nazionale o regionale, è infatti assolutamente necessario che il know-how sia trasferito alle organizzazioni che sono nella posizione di massimizzarne il potenziale. Per questo una delle aree di intervento più importanti consiste nello sviluppo di network collaborativi che consentano alle imprese di valorizzare i propri punti di forza e di comprendere come accedere a opportunità e fonti di innovazione e risorse per colmare i gap di conoscenza ricorrendo a partner connessi in rete.

Questo può essere promosso facilitando l’accesso a piattaforme informative e la diffusione delle migliori pratiche e servizi di Open Innovation. Le politiche pubbliche dovrebbero inoltre sostenere e facilitare gli intermediari specializzati nei servizi per l’innovazione, che abilitano lo scambio di know-how e la valorizzazione della proprietà intellettuale delle imprese, anche per favorire ricadute positive che vanno oltre i confini delle imprese stesse a beneficio del territorio.