\tNel recente passato l\u2019innovazione tecnologica nelle societ\u00e0 di servizi ha riguardato soprattutto la sfera dell\u2019information technology applicata al conseguimento di economie di scala nello sviluppo di piattaforme informatiche pi\u00f9 integrate, efficienti ed estese per conseguire guadagni di efficienza nei processi interni alle aziende.<\/p>\n
\tOggi l\u2019innovazione ha un impatto pervasivo non solo nel miglioramento dei processi ma nel cambiamento anche radicale dei modelli di business e delle modalit\u00e0 di interazione con tutti i portatori di interesse: dagli azionisti ai dipendenti, dai fornitori ai clienti. Infatti se le opportunit\u00e0 offerte dai servizi Cloud e via mobile riducono i costi di accesso, di transazione e di immagazzinamento delle informazioni, le social technologies <\/em>e i big data <\/em>abilitano e arricchiscono nuove forme di partecipazione, coinvolgimento e collaborazione attraverso i confini delle organizzazioni.<\/p>\n \tLe banche stanno valutando gli impatti di queste innovazioni sui loro business per individuare approcci alla trasformazione digitale e risposte strategiche e tattiche all\u2019emergere di concorrenti sempre pi\u00f9 aggressivi e focalizzati. Il ventre molle <\/strong>per le banche \u00e8 la componente distributiva<\/strong>, le reti di punti vendita e di filiali, che rappresenta contemporaneamente la struttura produttiva e l\u2019interfaccia relazionale che genera la quasi totalit\u00e0 dei ricavi.<\/p>\n \tLa diffusione di nuove tecnologie abilitanti l\u2019accesso, la flessibilit\u00e0 e la sicurezza nella fruizione di informazioni e di servizi sia in remoto che in prossimit\u00e0 (filiale) sta trasformando il nostro modo di relazionarci: la tecnologia diventa una componente integrata del nostro vivere quotidiano.<\/p>\n \tAnche leggendo questo numero di iMagazine <\/em>\u00e8 molto probabile che si sia contestualmente connessi in rete con diversi dispositivi: la linea di confine tra ci\u00f2 che facciamo on line e off line, nella vita reale, diventa sempre pi\u00f9 labile. E mentre i nostri comportamenti, in termini relazionali, sociali e di acquisto cambiano ed evolvono, chi si occupa di comunicazione e marketing deve modificare la modalit\u00e0 di interazione e le interfacce con la propria clientela.<\/p>\n \tPer essere in grado di soddisfare le aspettative dei clienti con riferimento all\u2019accesso e all\u2019interazione attraverso le nuove tecnologie, le banche dovranno perseguire un approccio olistico che superi la frammentazione dei diversi canali di contatto (desktop experience<\/em>, mobile experience<\/em>, tablet experience<\/em>). Ovvero passare dal cosiddetto approccio multicanale all\u2019approccio omnichannel <\/em>(dal latino omni<\/em>, dappertutto, in ogni direzione), fornendo al cliente un\u2019esperienza relazionale e d\u2019acquisto univoca (sia on line che off line) e integrata (via telefono, PC o filiale fi sica). L\u2019approccio omnichannel <\/em>utilizza molti canali, ma la multicanalit\u00e0 di per s\u00e9 non crea un\u2019esperienza integrata, la cui conoscenza da parte della banca consente di allineare messaggi, obiettivi, formati e modelli di servizio.<\/p>\n \tUna delle principali sfide che le banche stanno affrontando con riferimento alla trasformazione digitale \u00e8 quindi rappresentata dalla creazione di infrastrutture omnichannel <\/em>e dalla digitalizzazione delle filiali per offrire esperienze d\u2019acquisto integrate e con analogo livello di personalizzazione. A quella dell\u2019omnichannel <\/em>si sovrappone un\u2019altra grande sfida: quella costituita dall\u2019evoluzione di tutto ci\u00f2 che ruota attorno al mondo dei pagamenti. Stanno emergendo una pluralit\u00e0 di operatori che forniscono servizi di pagamento, dal mobile payment <\/em>sia on line che in store (nei punti vendita), a circuiti di pagamento autonomi, complementari o sostitutivi dei circuiti tradizionali (carte di credito, debito, ecc.). La loro offerta si basa sulla facilit\u00e0 e immediatezza di utilizzo e su costi per transazione inferiori di almeno il 50%.<\/p>\n \tQuesti operatori fanno parte della ormai larga schiera di imprese cosiddette Fintech (che si occupano della digitalizzazione del settore finanziario), che non attaccano le banche a 360 gradi, ma su singoli servizi specialistici. Molti di loro oltre a fornire i servizi di pagamento ai clienti privati, li offrono alle reti distributive, alla grande distribuzione, al dettaglio indipendente e anche ad altri operatori pubblici e privati (pagamento servizi pubblici, ticketing, parking, ecc.) con l\u2019intento di liberarli dall\u2019utilizzo di diversi sistemi e servizi di pagamento, collegandoli a una singola piattaforma globale. Ci\u00f2 consente a qualsiasi negozio on line o fisico di accettare pagamenti da tutti i circuiti esistenti, dalle carte di credito a quelli degli operatori mobili.<\/p>\n \tLa novit\u00e0 per\u00f2 non sta solo in questo: tali piattaforme possono anche fornire informazioni sul comportamento d\u2019acquisto dei clienti, sull\u2019utilizzo di programmi di fidelizzazione, su comportamenti fraudolenti…<\/p>\n \tLe banche sono quindi chiamate ad ampliare l\u2019offerta integrando la vendita di servizi di pagamento con servizi sofisticati di fidelizzazione, promozione, monitoraggio e gestione del punto vendita cliente. Le banche stanno uscendo dalla crisi finanziaria iniziando a recuperare margini di redditivit\u00e0, ma l\u2019impatto delle tecnologie e delle imprese Fintech non sembra dar loro tregua. Gli scenari che si aprono non sono confortanti, nel senso che alcune previsioni sostengono che nel retail banking <\/em>si potr\u00e0 verificare una erosione dei margini nell\u2019ordine del 10-30% nei prossimi 10 anni. Tuttavia le banche non saranno marginalizzate<\/strong>, nel senso che non verranno cannibalizzate intere linee di business, ma sar\u00e0 la pressione competitiva dei nuovi operatori a comprimerne la redditivit\u00e0 in tutte le linee di business<\/strong>.<\/p>\n \tLa principale minaccia consegue dal fatto che le banche potrebbero venir marginalizzate nel rapporto con la clientela e perdere il prezioso legame con il cliente a favore di concorrenti specializzati, veloci e flessibili. La maggior parte delle grandi banche ora hanno centri di innovazione e sono impegnate a esplorare tutto il modo digitale, dalle applicazioni mobili alla tecnologia blockchain<\/em>. Una delle risposte spesso avanzate degli esperti del settore \u00e8 che le banche potrebbero eventualmente acquistare le imprese Fintech e cos\u00ec sfruttare le loro innovazioni integrandole nel loro business. Ma questa non \u00e8 un\u2019opzione sempre percorribile.<\/p>\n \tInnovare in una grande organizzazione complessa, altamente regolamentata come una banca, rappresenta uno sforzo di cambiamento importante in quanto si tratta di calare l\u2019innovazione superando sistemi tecnologici proprietari stratificati nel tempo e comportamenti cristallizzati in prassi ormai obsolete. Inoltre nel 2014 gli investimenti delle banche nel Fintech hanno rappresentato solo il 20% degli investimenti complessivi, provenendo il rimanente 80% da operatori non bancari. Le quotazioni delle Imprese Fintech peraltro sono elevate e non si pu\u00f2 attendere che le quotazioni scendano, scontando ritardi gravidi di rischi.<\/p>\n \tPer molte banche, in particolare le medio-piccole, il rischio di sbagliare investimenti in acquisizioni costose e intraprendere trasformazioni e integrazioni dall\u2019esito incerto, possono risultare opzioni non gradite agli azionisti in un contesto di carenza di capitale e bassa redditivit\u00e0 dello stesso.<\/p>\n \tI nuovi entranti forzeranno le banche ad accelerare i loro programmi di trasformazione per non perdere il treno delle Fintech, che nascono prive di vincoli organizzativo-strutturali. D\u2019altro canto queste ultime dovranno comunque utilizzare le banche che in molti casi rimarranno loro fornitori di infrastrutture e di servizi. Allora, in questa accelerazione per la trasformazione digitale, organizzativa e sociale, ci sar\u00e0 spazio anche per la cooperazione: una delle strategie che potr\u00e0 giocare un ruolo importante nel minimizzare rischi operativi e di mercato per operatori vecchi e nuovi sar\u00e0 quella delle partnership e delle alleanze di produzione e commercializzazione.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il futuro delle banche<\/p>\n","protected":false},"author":28,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"dwc-title":[],"dwc-content":[],"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-17678","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-societa"],"rttpg_featured_image_url":null,"rttpg_author":{"display_name":"redazione","author_link":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/author\/redazione\/"},"rttpg_comment":0,"rttpg_category":"SOCIET\u00c0<\/a>","rttpg_excerpt":"Il futuro delle banche","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17678","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/users\/28"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17678"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17678\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17678"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17678"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17678"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}