\tPer molti imprenditori il lancio di un nuovo prodotto o servizio, o anche di una start up, inizia con l\u2019accendersi della classica lampadina, l\u2019idea innovativa e rivoluzionaria che illuminer\u00e0 il mondo. Molto spesso, sono cos\u00ec appassionati e convinti dei benefici creati dall\u2019idea che essi risulteranno auto-evidenti anche ai potenziali clienti: l\u2019innovazione \u00e8 cos\u00ec ovviamente superiore alle attuali offerte che si vender\u00e0.<\/p>\n
\tGli imprenditori che vogliono evitare che l\u2019idea si trasformi in illusione dovrebbero pensare al problema della commercializzazione nei termini della classica questione dell\u2019uovo e della gallina. Infatti essi si rendono subito conto che ottenere il buy-in <\/em>(il consenso) da parte di potenziali clienti \u00e8 una priorit\u00e0 assoluta, ma fino a quando la progettazione e la costruzione di almeno un prototipo non vengono realizzati (che spesso richiede finanziamenti, allestimento di strutture, mettere insieme una squadra, e molti altri compiti), come possono comunicare e presentare il prodotto, rendendo tangibili le prestazioni per farne apprezzare i benefici?<\/p>\n \tEntrambi gli atteggiamenti, acquisire clienti e realizzare il prodotto, spesso sottovalutano un semplice fatto: l\u2019innovazione \u00e8 un processo complesso che trasforma l\u2019idea in una proposta di valore tangibile e dimostrabile<\/strong>, in cui le capacit\u00e0 e le competenze di posizionamento e commercializzazione svolgono un ruolo fondamentale. Per il successo di qualsiasi azienda giovane o meno giovane, ignorare queste regole di base implica correre significativi rischi di fallimento. Sembrerebbero considerazioni ovvie, di buon senso, eppure molte iniziative soffrono di questa mancanza di consapevolezza in gran parte perch\u00e9 hanno poca esperienza di vendita e di come vendere, anche se hanno frequentato corsi di business development<\/em>, marketing, ecc. A giustificazione di ci\u00f2 c\u2019\u00e8 da dire che la stragrande maggioranza di tecniche, modelli, approcci e strategie sono destinate a imprese consolidate e non a startup o MPMI (Micro, Piccole e Medie Imprese), che devono affrontare una serie di sfide e di obiezioni specifiche provenienti da clienti e mercati molteplici e diversi.<\/p>\n \tEd \u00e8 proprio quando gli imprenditori vanno in giro a fare quei primi cruciali incontri\/eventi di vendita, che spesso commettono errori comuni, come ad esempio non considerare i vantaggi strategici che un determinato cliente pu\u00f2 offrire o praticare prezzi stracciati solo per realizzare la vendita.<\/p>\n \tDi seguito un breve elenco degli errori pi\u00f9 frequentemente riscontrabili:<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 sviluppare completamente il prodotto\/servizio senza aver ascoltato la voce dei potenziali clienti (si impara di pi\u00f9 dal confronto con alcuni clienti potenziali che da 10 ricerche di mercato);<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 non tener conto dei feedback dei clienti per aggiornare e validare le caratteristiche del prodotto\/servizio (ottenere l\u2019attenzione del cliente e le condizioni di accettabilit\u00e0 della proposta commerciale prima di investire tempo e risorse);<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 prezzi al ribasso per ottenere ordini iniziali, compromettendo le possibilit\u00e0 di un pricing <\/em>coerente con il reale valore creato per il cliente e vanificando la sostenibilit\u00e0 economica dell\u2019offerta nel medio periodo;<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 scegliere clienti non strategici, con i quali non \u00e8 possibile effettuare beta test (versioni prototipali del prodotto), sfruttare il passa parola, assicurare acquisti ricorrenti;<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 non prevedere e comunicare un modello di business scalabile che inficia la credibilit\u00e0 dell\u2019iniziativa (negli stadi iniziali le start up e le micro imprese, ma non solo, non hanno accesso a mercati\/clienti potenziali a causa delle piccole dimensioni e delle limitate economie di scala);<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 non offrire prove gratuite e test pilota, che in caso di rispondenza alle aspettative si traducano in ordinativi;<\/p>\n \t–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 non includere esperti con buona reputazione del settore negli organi amministrativi e di direzione.<\/p>\n \tGli approcci commerciali assumono quasi sempre che la forza vendita disponga di un prodotto completamente sviluppato, con un semplice obiettivo: realizzare fatturato. Anche se questi approcci consolidati consigliano di mettersi ricorrentemente in posizione di ascolto dei clienti al fi ne di anticipare le obiezioni o ottenere una conoscenza approfondita delle dinamiche organizzative che ne guidano il processo decisionale, in genere non coprono ne catturano in modo strutturato le informazioni raccolte o ottenibili durante il processo di vendita, informazioni che possono risultare utili e fondamentali nella progettazione (o riprogettazione) del prodotto stesso.<\/p>\n \tUn approccio efficace richiede il coinvolgimento anticipato del cliente potenziale non appena l\u2019idea \u00e8 concepita e molto prima che il prodotto venga effettivamente creato. L\u2019obiettivo di queste interazioni relazionali \u00e8 quello di ottenere informazioni non solo sul design del prodotto, ma anche informazioni di mercato, di promozione, distribuzione e strategie di prezzo. Queste interazioni oggi si possono sviluppare a costi marginali molto contenuti sfruttando anche le opportunit\u00e0 di raggiungere i clienti attraverso i social media, le community on line e gli strumenti collaborativi realizzabili in remoto via web (co-sourcing<\/em>, co-working<\/em>, ecc.).<\/p>\n \tAttraverso queste interazioni, si dovrebbe arricchire il patrimonio informativo relativo alla robustezza e all\u2019attrattivit\u00e0 dell\u2019offerta per stabilire se il prodotto\/servizio \u00e8 fattibile, se \u00e8 opportuno rivedere il design, procedere a sviluppare un prototipo o se \u00e8 possibile ottenere da subito impegni d\u2019acquisto, generare pi\u00f9 contatti e impegnarsi in attivit\u00e0 di marketing e vendita di routine.<\/p>\n \tMolte ricerche dimostrano che \u00e8 pi\u00f9 facile convincere i clienti a impegnarsi per un\u2019idea\/prodotto innovativi se sono coinvolti nella sua creazione. Lo scambio e il coinvolgimento reciproco, tra produttore\/venditore e cliente\/utilizzatore, nelle fasi iniziali dello sviluppo del prodotto\/servizio, non pu\u00f2 che agevolare la raccolta di feedback per migliorare le caratteristiche e la progettazione dei prodotti. Anche il coinvolgimento nel processo aumenta le probabilit\u00e0 di acquisto.<\/p>\n \tQuesto approccio pu\u00f2 anche facilitare le sfide che devono affrontare gli imprenditori, neo e non, per generare e ottenere appuntamenti e incontri. Presentare le occasioni di incontro come opportunit\u00e0 per illustrare e confrontarsi su offerte di prodotti\/servizi in fase di sviluppo e non come momenti di vendita, aumenta la disponibilit\u00e0 e l\u2019apertura di prospettive.<\/p>\n \tIn generale, le persone sono pi\u00f9 disposte a dare consigli piuttosto che ascoltare una proposta di vendita e gli imprenditori possono utilizzare queste dinamiche relazionali a loro vantaggio.<\/p>\n \tIn particolare, le start-up affrontano molte sfide e gli imprenditori devono indossare molti cappelli durante il processo di lancio di un prodotto\/servizio che spesso coincide con la nascita dell\u2019impresa. Non \u00e8 una sorpresa che spesso il momento del contatto con i clienti venga posticipato fi no a quando non sia stata avviata la fase di produzione.<\/p>\n \tTuttavia, il feedback anticipato dei clienti \u00e8 essenziale e un approccio orientato all\u2019ascolto, al confronto e al coinvolgimento dei clienti, pu\u00f2 evitare di incorrere in rischi di mercato, finanziari e operativi, che minano la fattibilit\u00e0 e la sostenibilit\u00e0 del nuovo prodotto e dell\u2019impresa stessa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Idee e concretezza<\/p>\n","protected":false},"author":28,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"dwc-title":[],"dwc-content":[],"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-17400","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-societa"],"rttpg_featured_image_url":null,"rttpg_author":{"display_name":"redazione","author_link":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/author\/redazione\/"},"rttpg_comment":0,"rttpg_category":"SOCIET\u00c0<\/a>","rttpg_excerpt":"Idee e concretezza","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17400","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/users\/28"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17400"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17400\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17400"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17400"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17400"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}