\tQuali sono le principali sfide che la Pubblica Amministrazione (P.A.) nelle sue diverse articolazioni e in generale il personale del settore pubblico dovranno affrontare per gestire efficacemente gli sforzi di trasformazione e di cambiamento delle riforme in cantiere?<\/p>\n
\tCome evolvere da assetti, pratiche e cultura orientati al \u201cfare di pi\u00f9 con le risorse a disposizione\u201d al \u201cfare meglio con meno risorse a disposizione\u201d? Ma, soprattutto, come gestire un processo di innovazione e cambiamento che richiede di \u201cfare diversamente\u201d, mettendo al centro i bisogni del cittadino<\/strong>?<\/p>\n \tLe recenti dichiarazioni di ministri, sottosegretari, alti funzionari della P.A., sindacalisti, parlamentari, denunciano l\u2019ormai ricorrente stato confusionale e contradditorio che si verifica ogni qualvolta qualcuno tenta di proporre soluzioni anche interessanti, con obiettivi socialmente ed economicamente rilevanti e condivisibili e che vanno nella direzione del cambiamento dello status quo.<\/p>\n \tCerto la sfida \u00e8 epocale. I \u201cvecchi modi\u201d di gestione della cosa e dei servizi pubblici dovrebbero semplicemente essere trasformati in un nuovo ambiente di lavoro stimolante, passando da una prospettiva basata sull\u2019occupazione di risorse a una basata sulle necessit\u00e0 del cliente\/cittadino <\/strong>e sulle caratteristiche dei lavoratori dell\u2019era digitale<\/strong>. Quanti milioni di cittadini\/lavoratori sono stati esposti a processi di trasformazione aziendale che hanno introdotto i concetti di qualit\u00e0\/efficienza sul posto di lavoro? Si pu\u00f2 ragionevolmente verificare che la maggioranza dei lavoratori di oggi lavorano – in diverse modalit\u00e0 e forme – con strumenti e metodi basati sulle nuove tecnologie dell\u2019informazione (ICT). Pertanto, \u00e8 ragionevole assumere che i cittadini\/elettori si aspettino che tali pratiche di lavoro vengano applicate anche all\u2019operativit\u00e0 della P.A.<\/p>\n \tIl settore pubblico e la sua dirigenza a tutti i livelli sono quindi chiamati a focalizzarsi su \u201cche cosa i clienti\/cittadini hanno bisogno<\/strong>\u201d e \u201ccon quale qualit\u00e0\/costo fornirlo\u201d, in contrapposizione al tradizionale \u201ccosa possiamo fare con quello che abbiamo\u201d.<\/p>\n<\/p>\n \tLe resistenze al cambiamento sembrano ignorare gli effetti e le potenzialit\u00e0 che l\u2019innovazione nei modelli di management <\/em>e delle tecnologie digitali hanno gi\u00e0 dispiegato nel settore privato. L\u2019efficienza che portano contiene i semi di una trasformazione che ridurrebbe drasticamente la burocrazia, espanderebbe la libert\u00e0 di accesso e fruizione dei servizi e riqualificherebbe, restringendola, l\u2019estensione degli ambiti di attivit\u00e0 e il ruolo delle amministrazioni pubbliche.<\/p>\n \tMa allora perch\u00e9 di fronte ai vantaggi sistemici di un tale rinnovamento non si inizia con determinazione un percorso virtuoso? Perch\u00e9 cambiare nella sfera del pubblico \u00e8 pi\u00f9 difficile che cambiare nella sfera privata. Si tratta di un cambiamento epocale, ovvero di gestire un passaggio dall\u2019\u201cera industriale dello Stato\u201d all\u2019\u201cera del governo post industriale\u201d<\/strong>, un passaggio che parte significativa del settore privato ha gi\u00e0 affrontato e sta affrontando, dovendosi misurare con un contesto ambientale e competitivo globale.<\/p>\n \tLe difficolt\u00e0 per la P.A. non sono riconducibili solo agli impatti, pur decisivi, del cambiamento sulla sfera \u201cpolitica\u201d (government<\/em>): esse derivano almeno in egual misura dalle resistenze poste dal livello \u201cmanageriale\u201d (governance<\/em>), dalla stratificazione normativa e dalla cristallizzazione di prassi, sistemi operativo procedurali, sistemi retributivi farraginosi e obsoleti e comportamenti che con la burocrazia in senso weberiano non hanno nulla a che fare.<\/p>\n \tNel settore privato <\/strong>l\u2019impatto delle inefficienze specifiche (aziendali) e sistemiche\u00a0<\/strong>si misurano in termini di fallimenti e licenziamenti<\/strong>. Nel settore pubblico <\/strong>si scaricano sull\u2019aumento del debito pubblico <\/strong>e si misurano con l\u2019arretramento del Paese in quasi tutte le graduatorie internazionali (attrattivit\u00e0 per gli investitori, ecc.), con tutto ci\u00f2 che ne consegue (dalla fiscalit\u00e0 alla qualit\u00e0 dei servizi pubblici).<\/p>\n \tLa domanda che viene da cittadini e imprese oggi non riguarda solo migliori e pi\u00f9 efficienti servizi, ma anche un settore pubblico che nella sua configurazione istituzionale, strutturale e nella sua leadership sia pi\u00f9 veloce, pi\u00f9 economico e pi\u00f9 responsabile. Queste esigenze e maggiori spinte al cambiamento rischiano di trovare impreparato il management <\/em>del settore pubblico che dovr\u00e0 affrontare una serie di importanti sfide: creare una cultura che metta al centro il cittadino, incoraggiare il pensiero innovativo, premiare il comportamento imprenditoriale, favorire lo sviluppo di un ambiente di lavoro ad alte prestazioni, rimuovendo allo stesso tempo i tradizionali ostacoli che caratterizzano le organizzazioni burocratiche.<\/p>\n \tLe riforme non si realizzano per editti n\u00e9 la trasformazione avviene facilmente o rapidamente. I dirigenti del settore pubblico devono trovare modalit\u00e0 gestionali e operative adeguate all\u2019altezza delle sfide. Una delle sfide chiave riguarda la capacit\u00e0 di comunicare e infondere un senso di urgenza nel tentativo di mobilitare strutture e persone.<\/p>\n \tIl management <\/em>del settore pubblico dovr\u00e0 guardare oltre il breve termine, gestendo i rischi regressivi e le resistenze implicate dall\u2019intensit\u00e0 del cambiamento, accompagnando i collaboratori in ambiti lontani dalla loro zona di comfort. In una certa misura, un tale senso di urgenza attualmente esiste ed \u00e8 aperta la discussione sulle implicazioni delle riforme strutturali del settore pubblico.<\/p>\n \tUn\u2019altra problematica che dovrebbe creare un senso di urgenza \u00e8 l\u2019incombente crisi di \u201ccapitale umano\u201d. Si prevede che una parte rilevante dei dipendenti pubblici maturer\u00e0 i requisiti pensionistici nei prossimi cinque anni. Il problema della staffetta generazionale \u00e8 quindi reale e va affrontato per tempo anche per creare un ambiente lavorativo attraente per i nuovi lavoratori. Una generazione che si spazientisce quando una pagina web richiede pi\u00f9 di un paio di secondi prima che appaia, non ha intenzione di sprecare il suo tempo in un settore pubblico che non \u00e8 in grado di produrre soluzioni reali ai problemi<\/strong>.<\/p>\n \tSi tratta di questioni non riducibili ai livelli retributivi, ma in generale concernenti l\u2019offerta di un ambiente lavorativo che sia pi\u00f9 in grado di soddisfare le esigenze di sviluppo professionale e personale dei dipendenti pubblici.<\/p>\n \tUna seconda importante sfida per i manager del settore pubblico sar\u00e0 quella di concretizzare un progetto per il cambiamento. Gli sforzi di trasformazione spesso falliscono perch\u00e9 la visione del futuro non viene mai chiaramente definita e comunicata. Senza una visione, gli sforzi di trasformazione possono deteriorarsi in iniziative sconnesse che portano in direzioni opposte. Ridurre i costi o conseguire il pareggio di bilancio non sono una strategia, ma rappresentano soltanto un mezzo per conseguire un fine superiore, una visione di come si vuole sviluppare l\u2019architettura della casa comune ai diversi livelli, la proiezione del modo di essere e di funzionare del \u201cbene comune\u201d.<\/p>\n \tComunicare la visione regolarmente, proteggere e abilitare i collaboratori ad agire sulla visione \u00e8 fondamentale per liberare energie e creare tensioni positive per superare sistemi o strutture che minano la visione stessa. Sviluppare una \u201corganizzazione che apprende\u201d dovrebbe essere parte integrante della visione per il futuro. Creare una massa critica di persone motivate e impegnate nella realizzazione delle riforme e dei progetti di cambiamento \u00e8 infatti una terza sfida cruciale per il successo. Anche nel settore pubblico operano molte persone imprenditive, che stanno cercando di implementare soluzioni e tecniche per rendere i processi gestionali e operativi pi\u00f9 veloci, migliori ed efficienti anche senza incentivi.<\/p>\n \tQueste persone possono rappresentare gli agenti di cambiamento, in quanto stanno impiegando le loro capacit\u00e0 senza ricompense tangibili o immateriali. I sistemi di valutazione delle prestazioni devono essere modificati per allinearli agli obiettivi del cambiamento e premiare i dipendenti per il loro impegno. Se si chiede alle persone di fare qualcosa di diverso si devono cambiare i percorsi di carriera e creare incentivi appropriati.<\/p>\n \tTutte le promesse e gli obiettivi delle riforme rischieranno di essere vanificati o non sostenibili e gli sforzi di trasformazione non avranno l\u2019esito sperato fino a che sistemi di gestione, strutture e processi, in particolare nel settore delle risorse umane, non saranno riallineati ai nuovi obiettivi. E una delle pi\u00f9 grandi sfide <\/strong>potrebbe essere quella di inserire e formare le risorse umane<\/strong>.<\/p>\n \tDa tempo e da pi\u00f9 parti viene indicato che un governo pi\u00f9 manageriale della cosa pubblica \u00e8 necessario per rendere effettiva la realizzazione delle riforme in cantiere. Ci\u00f2 significa promuovere lo sviluppo di una nuova classe manageriale e nuovi modelli di management <\/em>a tutti i livelli della pubblica amministrazione. Questi leader dovranno affrontare con successo le sfide della trasformazione, cio\u00e8 trasmettere un senso di urgenza, creare un progetto di cambiamento per realizzare le riforme, motivare e responsabilizzare i collaboratori e celebrare, dare visibilit\u00e0 e riconoscimento ai risultati conseguiti.<\/p>\n \t\u201cRottamare\u201d parte della classe politica \u00e8 sicuramente utile, ma non basta. Il nuovo che avanza deve avere la consapevolezza delle sfide da affrontare, le competenze tecniche e la dimensione etica per segnare la discontinuit\u00e0 che fa nascere il cambiamento.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Riforma della Pubblica Amministrazione<\/p>\n","protected":false},"author":28,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"dwc-title":[],"dwc-content":[],"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-14087","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-societa"],"rttpg_featured_image_url":null,"rttpg_author":{"display_name":"redazione","author_link":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/author\/redazione\/"},"rttpg_comment":0,"rttpg_category":"SOCIET\u00c0<\/a>","rttpg_excerpt":"Riforma della Pubblica Amministrazione","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14087","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/users\/28"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14087"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14087\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14087"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14087"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/imagazine.it\/home_desk\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14087"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}