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La riforma dell'università

L'analisi
24 ottobre 2010

Gli atenei del futuro

di Paolo Marizza
I punti di forza e di debolezza del nuovo provvedimento. Tra opinioni contrastanti, timori, speranze e una certezza: la differenza la farà il management.
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L'analisi
24 ottobre 2010 di Paolo Marizza Image

Dopo i forti contrasti di opinioni e posizioni sollevati dall’approvazione della Riforma dell’Università, ad un paio di mesi di distanza è forse possibile tracciare con maggiore equilibrio un quadro di sintesi del provvedimento, considerando i punti di forza e di debolezza.

Va subito detto che l’architettura della riforma risulta organica, nel senso che interviene su tutti i nodi chiave, e allineata ai principi delle migliori prassi internazionali. C’è anche da dire che essa si innesta su un corpo che non è così compromesso come viene usualmente rappresentato. In generale il posizionamento del sistema universitario italiano a livello internazionale corrisponde al peso del nostro sistema economico: poche punte di eccellenza in presenza di una qualità media. Diverso è affermare che essa risulti completa ed efficace nelle modalità di attuazione. La riforma tende a creare le condizioni che abilitino un percorso virtuoso, ma per diversi aspetti appare a chi scrive una sorta di fase uno di un processo evolutivo che come punto di arrivo dovrebbe prevedere equilibri istituzionali ed organizzativo-gestionali più avanzati. Esistono comunque i presupposti per innescare un percorso che rimuova le strozzature ed i vincoli che la zavorrano.

 

Ma veniamo ai nodi essenziali affrontati dal provvedimento. Essi possono essere sintetizzati in sei direttrici fondamentali di cambiamento, che riguardano:

 

1.i sistemi di incentivazione della qualità ed efficienza;

2.i sistemi di valutazione delle prestazioni;

3.i sistemi di gestione delle risorse umane (dal reclutamento agli iter di carriera, in particolare dei ricercatori);

4.i sistemi di controllo amministrativo e gestionale;

5.il sistema organizzativo (strutture, ruoli e responsabilità);

6.i sistemi di governo (governance).

 

Come facile rilevare, si tratta di un processo di cambiamento che tocca tutte le componenti fondamentali di una organizzazione. Nel settore privato si parlerebbe di ristrutturazione o di cambiamento radicale. In linea di principio i sistemi di gestione cui dai punti 1 a 4 dovrebbero generare un circolo virtuoso.

Sia l’introduzione di sistemi amministrativo contabili conformi ai principi economico civilistici (come nel settore privato) sia quella di sistemi di controllo gestionale sono funzionali al miglioramento della trasparenza, della programmazione, rendicontazione e verifica dei risultati rispetto ad obiettivi sia di natura economico finanziaria sia di natura gestionale (qualità, livelli di servizio, efficienza). La standardizzazione e misurazione degli output facilita l’introduzione di sistemi di valutazione dei risultati e delle prestazioni cui collegare un sistema premiale di incentivazione. Anche i sistemi di gestione delle risorse umane ne beneficerebbero in termini di programmazione e sviluppo dei sentieri di carriera e delle politiche retributive. L’evoluzione del sistema organizzativo e del sistema di governo, punti 5 e 6, che rappresentano le componenti istituzionali e strutturali a presidio dei processi decisionali e gestionali, prevede l’introduzione di innovazioni che dovrebbero sostenere ed integrarsi coerentemente con l’evoluzione dei sistemi di gestione.

La legge rinvia a tutta una serie di decreti di futura emanazione la disciplina di dettaglio del funzionamento dei meccanismi di incentivazione e valutazione e della dotazione di risorse con cui finanziare la molteplicità di fondi previsti. Sono una decina i meccanismi di incentivazione di qualità/efficienza, non sempre chiaramente definiti e coordinati in termini di funzionamento e finanziamento. Per quattro di essi se ne rinvia peraltro la disciplina e le modalità di finanziamento a decretazione o normazione futura. Per quanto concerne i sistemi di valutazione, essi si riferiscono a diverse dimensioni e momenti della vita degli atenei : da un lato le performances economico-finanziarie, scientifiche e didattiche complessive e, dall’altro, le performances scientifiche e didattiche dei singoli docenti.

I principi ed i criteri di valutazione sono definiti da una commissione nazionale, mentre la loro applicazione è demandata a specifici nuclei di valutazione. È evidente che l’autorevolezza, qualità ed indipendenza dei loro componenti sono caratteristiche essenziali per l’efficacia del sistema stesso. Nell’ambito dei sistemi di valutazione possiamo anche collocare il meccanismo del tenure track: meccanismo consolidato nei sistemi universitari internazionali, che prevede un periodo di prova per l’accesso stabile e definitivo (a tempo indeterminato) alla carriera accademica.

La legge prevede un periodo da sei a otto anni al termine dei quali il ricercatore con contratto a tempo determinato può dimostrare l’idoneità alla ricerca ed all’insegnamento ed accedere alla possibilità di assunzione in ruolo post esame di abilitazione a livello nazionale. Senza entrare nel dettaglio, è possibile rilevare che sebbene la logica segua le prassi a livello internazionale essa se ne discosti per la rigidità del meccanismo: l’abilitazione nazionale è un meccanismo on-off, mentre nei sistemi più evoluti l’approccio è più flessibile. Infatti, nel caso che una singola università non valuti il ricercatore idoneo  al ruolo, esso ha comunque la possibilità di accedere ad atenei di ranking inferiore, eventualmente valorizzandone le capacita educative e formative piuttosto che quelle innovative.

La selezione e l’allocazione dei talenti è più basata su logiche di mercato che su sistemi di certificazione proceduralizzati. In sede di specificazione ed attuazione dei suddetti sistemi sembrerebbe opportuno articolare con maggiore chiarezza i relativi meccanismi, distinguendo le piattaforme su due livelli: il livello nazionale o internazionale degli atenei nel loro complesso, nel cui ambito hanno senso principi, criteri e regole standardizzate ed organi centralizzati di promozione e assicurazione della qualità; il livello della singola università e delle sue articolazioni interne in cui prevarrebbe l’azione dei corrispondenti organi di governo e management. I sistemi di misurazione, valutazione  e comparazione complessiva dei risultati e di assicurazione della qualità a livello nazionale dovrebbero prevedere un limitato ricorso a regole, standard e requisiti e dovrebbero essere basati su misurazioni oggettive e incontrovertibili, imponendone il rispetto generalizzato anche attraverso la realizzazione di piattaforme gestionali comuni (informative ed applicative).

A livello di singolo ateneo occorrerebbe altresì maggiore flessibilità, affidandosi alla capacità di management delle diverse università, che gli organi centrali possono promuovere e assecondare con interventi di sostegno, stimolo e accompagnamento. In sintesi, con riferimento a questi sistemi – che nelle scienze manageriali si definiscono sistemi di gestione – si può dire che la filosofia della riforma è ispirata ad un approccio top down, alcuni direbbero dirigistico, basato sulla prevalenza di normative, regole e procedure che poco spazio lasciano alla discrezionalità attuativa. Prevale la logica della burocrazia amministrativa rispetto a logiche di selezione, valutazione e premiali anche basate su meccanismi di mercato. Questa impostazione ha comunque le sue motivazioni ed i suoi razionali: la riforma prevede la concomitanza di processi di cambiamento e ristrutturazione sia di natura organizzativa e gestionale sia di risanamento economico finanziario. Processi di cambiamento così complessi possono richiedere un approccio controllato, in particolare in presenza di contesti e situazioni fortemente differenziate. Ma vanno considerati anche altri due fattori decisivi: il sistema di governo delle università e la qualità del management.

Le riforme di questa portata rappresentano veri processi di cambiamento di sistemi complessi. Ed i processi di cambiamento che agiscono solo sui sistemi di gestione prima o poi mostrano la corda se non si realizzano le coerenze con i sistemi di ruoli e responsabilità a tutti i livelli.  La riforma introduce infatti molte innovazioni anche nell’ambito della (corporate) governance: dalla possibilità di fondersi o di federarsi di due o più atenei o parti di essi, al sistema duale introdotto distinguendo i ruoli del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione (CdA), alla presenza di terzi indipendenti nel CdA, alla durata delle principali cariche istituzionali, all’istituzione della figura del Direttore Generale, alla prescrizione della semplificazione ed accorpamento dei dipartimenti. Anche nel caso della corporate governance ci si sarebbe potuto spingere più in là, come hanno fatto quasi tutti i paesi europei, prevedendo ad esempio una maggiore presenza di esterni indipendenti nel CdA e meccanismi di nomina del vertice esecutivo meno basati su logiche di rappresentanza politico accademica. Questi meccanismi sono stati una delle principali fonti dell’autoreferenzialità degli organi collegiali e dei centri decisionali degli atenei.

La realizzazione della riforma secondo le sei direttrici indicate è infatti demandata agli stessi atenei, con il loro personale, le loro competenze e capacità. Chi ha vissuto processi analoghi in altri ambiti lavorativi sa che il percorso è lungo ed irto di problematiche e conflitti organizzativi. Ad esempio, l’introduzione di processi di performance management richiede percorsi formativi adeguati, lo sviluppo di un sistema di gestione per obiettivi, la definizione dei ruoli e delle posizioni organizzative, la valutazione dei pesi relativi delle stesse e del potenziale delle risorse umane, lo sviluppo di sistemi di controllo di gestione che supportino i sistemi di valutazione ed incentivazione, l’introduzione di sistemi di coaching e mentoring delle risorse umane. Un altro fronte di intervento è quello del miglioramento dei profili di efficienza, agevolato dalle opportunità offerte dalla possibilità di realizzare processi di aggregazione tra università.

Al riguardo vorrei segnalare che, come avvenuto in diversi casi nel settore bancario nel corso degli ultimi 10-15 anni, è possibile coniugare vocazioni, specializzazioni ed identità territoriali con processi di razionalizzazione. In altri termini si può rafforzare e sviluppare libertà didattica e di ricerca nel perseguimento di obiettivi di razionalizzazione delle componenti funzionalmente preposte alla gestione dei processi amministrativi che non qualificano ne differenziano gli atenei nelle loro attività istituzionali. La realizzazione di modelli organizzativi interatenei che mettano in comune ad esempio i processi amministrativi, i sistemi informativi, gli acquisti di beni e servizi possono conseguire significative economie di scala e migliore qualità di servizio per gli studenti e per gli atenei stessi.

Le economie conseguibili con la condivisione tra gli atenei dei servizi amministrativi andrebbero a vantaggio del potenziamento delle attività didattiche, di ricerca e dei sistemi di incentivazione coerenti con le vocazioni di ciascun ateneo e dei contesti territoriali di riferimento. Chi vorrà cogliere tali opportunità e sarà in grado di portare a termine tali cambiamenti dovrà lanciare una serie di progetti di trasformazione con un impegno di diversi anni. Oltre all’impegno ed alla motivazione delle risorse la differenza la farà la qualità del management e delle competenze gestionali delle funzioni preposte alla governance operativa, ovvero degli attori di primo livello e della linea intermedia di responsabilità. Oltre alla semplificazione organizzativa prevista dalla riforma, sarà necessario lo sviluppo di nuove competenze e funzioni, in particolare negli ambiti delle Risorse Umane, dello Sviluppo Organizzativo, del Controllo di Gestione, della Comunicazione interna, del Marketing e del Corporate Development. Sono queste le ragioni in base alle quali in apertura ho sostenuto che questa riforma rappresenta la prima fase di un processo di trasformazione complesso. La differenza la farà il “come”: come verranno specificate le disposizioni attuative e come le sei direttrici della riforma verranno implementate. Nell’auspicio che le realtà più dinamiche e più attente alla qualità del loro contributo al futuro delle nuove generazioni trovino gli spazi per sperimentare e consolidare modelli differenziati e specializzati secondo le rispettive vocazioni, con la possibilità di una fase due della riforma, più aperta a logiche di mercato.

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