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Urgenze e priorità

L'analisi
05 novembre 2010

Niente sviluppo senza programmazione

di Oscar Gottlieb
Definire tempi e budget per ogni obiettivo da raggiungere: il primo passo affinché non sia l’urgenza a stabilire l’importanza delle cose. Un aspetto fondamentale per le imprese italiane.
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L'analisi
05 novembre 2010 di Oscar Gottlieb

Inutile negarlo: la crisi economica che ha recentemente colpito gran parte del mondo occidentale ha reso ancor più evidenti alcuni caratteri di arretratezza che tuttora caratterizzano il sistema delle piccole e medie imprese sul quale l’economia del nostro Paese fondamentalmente si basa. Un sistema – è bene precisarlo da subito – nel quale sono pure presenti elementi di indubbia positività. La dinamicità e la capacità d’inventiva dei nostri imprenditori sono qualità che tutto il mondo, in fondo, un po’ c’invidia.

Tali qualità vengono, però, enormemente depotenziate da alcune incredibili superficialità nelle modalità di gestione abitualmente adottate nelle PMI nostrane. Manca, infatti, in molte delle aziende nazionali un’adeguata cultura manageriale in grado di assicurare il pieno sfruttamento dei fattori positivi che caratterizzano l’imprenditoria all’italiana. Una delle aree in cui tale superficialità risulta maggiormente evidente è, a mio avviso, costituita dalla notevole carenza nella programmazione delle attività aziendali che spesso si riscontra nel nostro Paese.

La nostra indole di italiani – da sempre abituati a concentrare la nostra attenzione sulla “gestione dell’eccezione” più che al “rispetto della regola” – ci porta, infatti, inevitabilmente a considerare tale attività come una sostanziale perdita di tempo. L’atavico cinismo che ci contraddistingue c’induce inoltre ad evitare di fornire – ove possibile – la chiara definizione degli obiettivi che intendiamo raggiungere: sappiamo, infatti, che maggiore sarà la nostra precisione in tal senso, tanto più facilmente saremo chiamati, in futuro, a rispondere di un’eventuale insuccesso nel raggiungimento degli obiettivi fissati. Non è un caso, dunque, se la stragrande maggioranza delle PMI operi regolarmente senza la predisposizione di un benché minimo budget. Ma ciò è tutt’altro che positivo. Per comprendere appieno quali sono gli effetti nefasti di tale scelta, si pensi a quanto accade normalmente durante una partita di calcio tra bambini. Chiunque si sia trovato, anche una sola volta in vita sua, ad osservare una partita del genere avrà notato che tutta l’azione tende quasi inevitabilmente a concentrarsi in una sola parte del campo: quella dove è presente il pallone. In mancanza di uno “schema di gioco” – l’omologo nel calcio al programma di budget in azienda – tutta la squadra tende, infatti, a raggrupparsi dove si trova la priorità del momento (e nel calcio la priorità è rappresentata dal pallone) lasciando in tal modo completamente sguarnito tutto il rimanente terreno di gioco.

È del tutto evidente che una simile “disposizione tattica” risulta – sotto qualsiasi profilo – del tutto inefficiente, comportando un inutile sovraccarico di giocatori in una specifica area del campo e un pericoloso deficit di presenze nelle parti rimanenti del terreno di gioco. È per questo che – qualunque sia la disciplina considerata – ogni squadra che ambisca a confrontarsi a livello professionistico  è chiamata a dotarsi di appropriati “schemi di gioco” e, dunque, di una programmazione delle proprie attività. Una simile sottolineatura non è fatta a caso.

Come già si è avuto modo di evidenziare in un inciso precedente, esiste infatti una relazione molto forte tra uno “schema di gioco” e il budget. Entrambi rappresentano delle particolari modalità tecniche attraverso le quali si concretizza il processo di formalizzazione della “strategia”, intesa in senso classico, ovvero come “insieme ordinato di azioni – individuate in via preventiva – che un gruppo di persone intende sviluppare, entro un determinato orizzonte temporale, al fine di conseguire un certo risultato”. In entrambi i casi si può dimostrare che  la funzione prioritaria svolta dall’attività di programmazione consiste nell’importantissima azione di coordinamento delle attività che dovranno essere in seguito intraprese da chi sarà concretamente tenuto ad agire. Tale azione di coordinamento si esplica lungo almeno due direttrici. Da un lato vi è la dimensione temporale: la programmazione consente, infatti, di ottimizzare l’impiego risorsa “tempo” attraverso l’individuazione preventiva delle sequenze di attività che possono considerarsi ottimali (nel senso che consentono la miglior gestione possibile dei vincoli) e la conseguente eliminazione a priori delle attività inutili e/o ridondanti. Dall’altro vi è il coordinamento inter-funzionale per l’organizzazione preventiva dei flussi di attività che dovranno essere svolti dalle diverse componenti della squadra (in azienda: dalle diverse unità organizzative in cui la stessa è distinta) chiamate ad operare, in modo da rendere possibile una loro efficace sincronizzazione.

Sotto il primo profilo (quello temporale), chiunque conosca davvero come operano concretamente molte delle PMI italiane non tarderà a riconoscere l’effetto nefasto provocato dalla scarsa attitudine alla programmazione. Chi non programma le proprie azioni nel tempo finisce quasi inevitabilmente per gestire “il contingente”. Ciò significa, in poche parole, che presta estrema attenzione a ciò che risulta urgente. Il criterio dell’urgenza assurge, in tal modo, a sostituto di quello dell’importanza. Chi si comporta in tal modo focalizza la propria attenzione su ciò che è urgente, dando per scontato che, solo per questo, sia anche importante. Ma così non è, quasi mai. Il risultato è, per molti versi, simile a quello precedentemente menzionato con riferimento alla partita di calcio tra bambini: tutta l’attenzione aziendale si concentra, di volta in volta, sulla risoluzione delle problematiche più urgenti, spostandosi in continuazione verso la gestione di nuove emergenze. In tal modo, però, si lasciano completamente scoperte intere aree di attività che, pur non essendo immediatamente urgenti, sono però maledettamente importanti per la sopravvivenza e la crescita aziendale nel medio-lungo termine. Sotto il secondo profilo (quello del coordinamento inter-organizzativo) gli effetti negativi connessi alla mancata programmazione sono altrettanto evidenti e pesanti. Tra i tanti pare opportuno evidenziarne uno in particolare.

La mancata abitudine alla programmazione offusca la comprensione delle interdipendenze reciproche che legano tra loro le diverse aree gestionali. Si perde, in tal modo, soprattutto la capacità di fornire una risposta coordinata e coesa ad eventuali cambiamenti inaspettati (in termini tanto di opportunità quanto di minacce) dell’ambiente di riferimento. Paradossalmente, dunque, è proprio l’elevata dinamicità del contesto in cui si è tenuti ad operare che determina l’esigenza di una definizione a priori di uno schema di riferimento (un programma) per chi in tale contesto dovrà in seguito muoversi come gruppo. Si pensi quale caso paradigmatico ad una delle attività artistiche in cui il tasso d’invenzione e di cambiamento è più elevato: il jazz. I musicisti che si apprestano ad improvvisare in gruppo uno o più pezzi musicali sanno benissimo che affinché la cosa possa riuscire davvero bene è necessario che ciascuno di loro abbia chiaramente in mente la medesima struttura di riferimento; un’intelaiatura in grado di guidare ciascuno di loro nella gestione delle interdipendenze che inevitabilmente si creano quando si suona in gruppo e non da soli. Non è essenziale e non è opportuno che tale struttura sia eccessivamente dettagliata (perché altrimenti potrebbe risultare compromessa la libertà d’improvvisazione del singolo e, dunque, la capacità innovativa complessiva del gruppo) ma è indispensabile che ci sia. La stessa cosa vale, naturalmente, anche in azienda.

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